KULTURA KOMUNICIRANJA Sanja Petek Mujačić

Gošća Sanja Petek MuječićVodi Boris Živković3. svibnja 2026.

Sanja Petek Muječić

O epizodi

Što slušaš u ovom razgovoru

Protekla je godina tvrtke natjerala da preispitaju baš sve. Za konzultantske kuće poput Houseke i Partner to je značilo ne samo prilagodbu unutar vlastitih redova, već i brzo redefiniranje načina na koji klijentima pomažu navigirati kroz potpuno novu poslovnu stvarnost. Sanja Petek Muječić, predsjednica Uprave Houseke i Partner za Hrvatsku, nudi oštar pogled na to što je fraza „kriza kao prilika“ doista značila za njezinu tvrtku i njihove klijente. Nije tu bilo riječi samo o digitalnim alatima; bio je to dubok pomak u organizacijskoj kulturi, vodstvu i načinu na koji se timovi povezuju kada su fizički razdvojeni. Ovaj razgovor istražuje neočekivane lekcije, od kritične uloge unutarnje snage do novih zahtjeva pred liderima, te zašto izazovi rada na daljinu preoblikuju samo tkivo korporativne kulture.

Uvidi iz razgovora

Što ponijeti iz ove epizode

Kada je Sanja Petek Muječić vidjela da se Houseke i Partner snašao "bolje nego što smo i mislili," to nije bio samo uzdah olakšanja. Ta kriza, kako kaže, postala je "prilika da se okrenemo prema sebi," potičući tim da razmišlja dugoročno i razvija nove kompetencije. Prava prilika krize nije u preživljavanju, već u prisili da se tvrtka dubinski preispita i ojača iznutra.

"Nepredvidivost je ono čemu se nismo nadali," kaže Sanja, opisujući kako je teorija o brzom svijetu postala stvarnost preko noći. Pouka nije u pripremi tisuću scenarija, već u neprestanom jačanju unutarnje snage tima i povjerenja, jer je upravo ta otpornost jedino što vas može vući dalje kad stigne nepoznato.

Dok su mnogi digitalizaciju vidjeli kao uvođenje novih alata, Sanja Petek Muječić ističe da je njen najveći utjecaj na "organizacijsku kulturu i razvoj organizacije." Kompanije sada traže pomoć u tome kako digitalni alati mijenjaju način na koji ljudi rade, surađuju i prihvaćaju promjene, pomičući fokus konzultanata s tehnologije na ljudski element.

Kompanije koje su već bile "u procesu transformacije" lakše su prošle kroz krizu, dok su one nesvjesne potrebe za promjenom "preko noći morale mijenjati stvari." Kriza je pokazala da spremnost na neprekidnu transformaciju nije opcija, već jedini put za održivu prilagodbu.

Lideri su i dalje vizionari, ali njihova uloga se promijenila: danas se od njih očekuje da "motivira i inspirira kompaniju i da zapravo svojim primjerom pokazuju" vrijednosti. Vodstvo mora biti empatično, autentično i komunikacijski drugačije, jer vlastiti primjer vrijedi više od bilo koje strategije.

Udaljeni rad "otežava razvoj kulture" jer dislociranost onemogućuje osjećaj pripadnosti i prenošenje timskog duha, što se posebno osjetilo kod uvođenja novih zaposlenika. Bez zajedničkih rituala i neposredne interakcije, timovi moraju svjesno tražiti nove načine da održe povezanost i usade kulturu.

Angažirani zaposlenici razumiju svrhu kompanije i kontekst svog rada, imaju priliku za razvoj i mogu samostalno odlučivati. Kada su ti elementi posloženi, oni ne samo da obavljaju zadatke, već "značajno doprinose poslovnom rezultatu kompanije."

Mlađe generacije, kaže Sanja, "odgajane su da propitkuju autoritete," što ih čini otvorenijima u izražavanju potreba i traženju smisla. Iako su temeljne težnje iste kod svih, organizacije moraju prilagoditi svoj pristup, jer pasivna poslušnost više nije zadana.

Istraži dalje

ScenarijiPoslovni izazovi KarticeEdukativne kartice Vremenska crtaEvolucija tema